ساتیا نادلا؛ مردی که روحی تازه به کالبد مایکروسافت دمید (قسمت اول)

در گوشه‌ای از دفترِ کار ساتیا نادلا، در طبقه‌ی پنجمِ ساختمان ۳۴ واقع‌ در ردموندِ واشنگتن،‌ نمایشگری ۸۴ اینچی‌ قرار دارد که دیوار را پوشانده است؛ اما موردی که بیش‌ از همه‌چیز توجه را به خود جلب می‌کند، تعداد بسیار زیادِ کتاب‌هایی است که در این اتاق قرار دارد. این کتاب‌ها قفسه‌ها را پر کرده‌اند و اگر نگاهی به میزِ مطالعه نادلا بیاندازید، دوجین از آن‌ها را مشاهده خواهید کرد.

این مکان بیش از آنکه شبیه به مرکز فرماندهی سومین شرکت ارزشمند جهان باشد، به کتاب‌فروشی‌های محلی شباهت دارد.

نادلا با فروتنی می‌گوید:

من [معمولاً] اینجا یا آنجا چند صفحه مطالعه می‌کنم. اینجا یک‌ سری کتاب قرار دارد که آن‌ها را تا پایان مطالعه کرده‌ام. باید بگویم که بدون کتاب‌ زندگی‌ کردن برای من امکان‌پذیر نیست.

او روی صندلی دسته‌دارِ فیروزه‌ای رنگِ خود نشسته و جوراب‌های رنگارنگ با کفش‌های قهوه‌ای پوشیده است. اطراف او را کتاب‌های قطوری احاطه کرده‌اند که به موضوعات مختلفی می‌پردازند؛ کتاب‌های «زیست‌شناسی» و «چگونه می‌توان به سرمایه‌داری پایان داد؟» نمونه‌ای از تضاد موضوعی کتاب‌های او هستند. چنین موردی را حتی در مصاحبه‌های او نیز می‌توان یافت؛ برای نمونه‌، او در یک مصاحبه درباره‌ی بیماری‌ها صحبت می‌کند و در گفتگویی دیگر، از علایقش به ورزش کریکت. وقتی صحبت به دستیار صوتی کورتانا می‌رسد، او بدون اشاره‌ به آمارها، با مثالی ساده از اوتِلو (نوشته‌ی شکسپیر)، از تأثیر هوش‌ مصنوعی کورتانا بر جامعه می‌گوید:

اگر اوتِلو کورتانا را داشت، ممکن بود [ذات شرور]  ایاگو (شخصیت شرور داستان اوتِلو) را بشناسد.

یکی از نخستین کارهایی که نادلا به‌محض روی کار‌ آمدن انجام داد، از مدیرانِ اجرایی ارشدِ مایکروسافت خواست مقاله‌ی مارشال روزنبرگ با نام «ارتباط بدون‌ خشونت» را که حول محور همدلی در همکاری می‌چرخد،‌ مطالعه کنند. انجام این کار در بدوِ ورود نادلا، این پیام را به کارکنان شرکت انتقال داد که رویه‌ی او متفاوت با مدیرانِ عاملِ پیشین است؛ در واقع او با این کار خواستار پایان‌ دادن به درگیری‌های داخلی‌ بود که از مدت‌ها پیش، گریبان‌ِ این شرکت را گرفته بودند. مانو کورنت (برنامه‌نویس و کارتونیست) در سال ۲۰۱۱ تصویری چارت‌گونه منتشر کرد که نحوه‌ی تعامل کارکنان شرکت‌های مختلف را با یکدیگر نشان می‌داد. در این تصویر، مایکروسافت از گروه‌های عملیاتی مختلفی تشکیل شده که هر یک اسلحه‌ای را به سمتِ دیگری نشان گرفته‌اند.

چارت همکاری شرکت‌ ها مانو کورنت

چارتِ طنزِ همکاری کارمندان شرکت‌ها که مانو کورنت در سال ۲۰۱۱ منتشر کرد.

برد اسمیت، کهنه‌سرباز مایکروسافت که مدیریت حقوقی این شرکت را بر عهده دارد، در این رابطه می‌گوید:

از همان ابتدا مشخص بود که ساتیا فقط به‌ دنبالِ تغییر استراتژی‌های تجاری مایکروسافت نیست؛ بلکه خواهانِ تغییرِ فرهنگ حاکم نیز هست.

مایکروسافتی که نادلا به ارث برد، به عقیده‌ی بسیاری از افرادِ فعال در حوزه‌ی اقتصاد و فناوری، درگیر چرخه‌ی نامربوطی بود؛ چرخه‌ای که دیر یا زود این شرکت کهنه‌کار را به نابودی می‌کشاند. در آن زمان، تمایل صنعتِ تکنولوژی از رایانه‌ی شخصی به گوشی‌ هوشمند تغییر کرده بود. درحالی‌که سهم ویندوز در بازار موبایل به زیر ۴ درصد سقوط می‌کرد، سیستم‌عامل‌های آی‌او‌اس و اندروید به محبوبیت قابل‌ توجهی دست پیدا کرده بودند. رشد فزاینده اندروید و آی‌او‌اس باعث شد شرکت‌های اپل و گوگل به ارزش بالایی دست پیدا کنند. در زمان سکان‌داری استیو بالمر، درآمد مایکروسافت سه‌ برابر و سود این شرکت با افزایش دوبرابری همراه شد؛ اما ارزش هر سهم این شرکت هیچ افزایشی به خود ندید.

تحلیلگر مؤسسه Jackdaw Research، جان داوسون، می‌گوید:

به این‌ زودی‌، آن‌ها در معرضِ خطرِ رانده‌ شدن از حوزه‌ی کسب‌و‌کار نبودند؛ تنها پرسشی که وجود داشت، این بود که آیا روند کاهشی آن‌ها دائمی خواهد بود یا خیر. 

زمانی که استیو بالمر در آگوست سال ۲۰۱۳ از تصمیمِ خود برای بازنشستگی سخن گفت، بلومبرگ در مقاله‌ای، منصبِ مدیرعاملی مایکروسافت را «بدترین شغل دنیا»‌ توصیف کرد.

ماسون مورفیت، مدیر اطلاعات ValueAct (یکی از صندوق‌های سرمایه‌گذاری فعالی که در استخدام مدیرعامل جدید، ۲ میلیارد دلار در مایکروسافت سرمایه‌گذاری کرد) درباره‌ی سرمایه‌گذاری شرکتش در مایکروسافت می‌گوید:

به‌شخصه تمایل داشتم شخصی خارج از سازمان انتخاب شود.

بنابراین، درحالی‌که بیشترِ افراد تنها نظاره‌گر اتفاقات درونی مایکروسافت بودند، این نادلا بود که قدم در این راه پر‌مخاطره‌ نهاد. نادلا از سال ۱۹۹۲ در مایکروسافت فعالیت می‌کرد و در این اواخر، وظیفه‌ی مدیریت تجارت ابری این شرکت را بر دوش داشت.

نادلا با خوشحالی در این رابطه می‌گوید:

هیچ شکی نبود که من یک فردِ خودی بودم و از این بابت نیز بسیار مفتخرم. [در واقع] من محصول مایکروسافت حساب می‌شوم.

وقتی اعضای هیئت مدیره مایکروسافت، نامِ مدیرعامل جدید این غول فناوری را معرفی کردند، بسیاری از منتقدان تصمیم‌ آن‌ها را یک عقب‌گرد دانستند. 

حال با گذشت ۳ سال و نیم از انتصاب ساتیا نادلا به‌عنوان مدیر عامل مایکروسافت، نه‌تنها این شرکت قوای خود را بازیابی کرده؛ بلکه اکنون ارزش غول نرم‌افزاری جهان به بیش از ۲۵۰ میلیارد دلار رسیده است؛ این یعنی رشدی که مایکروسافت در این دوره‌ی نسبتاً کوتاه تجربه کرده، بیش‌از اوبر، Airbnb، نت‌فلیکس، اسپاتیفای، اسنپ‌چت و وی‌وُرک بوده است؛ در واقع بیش‌از مجموعِ آن‌ها. تاکنون تنها تعداد انگشت‌شماری از افراد،‌ مانند جف‌بزوس (مدیرعامل آمازون)، تیم‌ کوک (مدیرعامل اپل) و مارک زاکربرگ (مدیرعامل فیس‌بوک) توانسته‌اند به چنین نتیجه‌ی خیره‌کننده‌ای دست پیدا کنند. به‌ لطف ساتیا نادلا، نه‌تنها سهام مایکروسافت دوباره‌ رنگِ خوشِ روزهای پیشین را به خود دید؛ بلکه از آن فراتر رفت.

مورفیت که اکنون عضو هیئت مدیره مایکروسافت است، می‌گوید:

[نادلا] از تمامِ انتظارات من فراتر رفت. دوست دارم اینطور بگویم که ما تمام این اتفاقات را از پیش دیده‌ بودیم؛ اما چنین گفته‌ای صادقانه نیست.

اینکه چگونه نادلا به چنین دستاوردی رسیده است، باید در کتاب‌های او یافت؛ به بیانِ دیگر، کتاب‌های او باعث شده‌اند چنین فرهنگ و طرزفکری در او شکل بگیرد. او الهام‌بخش ۱۲۴ هزار کارمندی است که تحت‌ مدیریت او فعالیت می‌کنند. فرهنگ و طرزِ رفتارِ او نه‌تنها بر کارمندانش تأثیر گذاشته؛ بلکه باعثِ تغییر دیدِ توسعه‌دهندگان، مشتریان و سرمایه‌گذاران این شرکت نیز شده است. اکنون تمامی افراد با روشی مدرن و نو با ردموندی‌ها تعامل می‌کنند. نادلا مدیرعاملی است که جلوی نابودی مهارت‌های ساده‌ توسط شرکت‌های بزرگ را می‌گیرد. به باورِ او، همین مهارت‌های به‌ظاهر ساده، راهی برای رسیدن به عملکرد‌های خیره‌کننده هستند.

آرون لِوی، مدیرعامل باکس که همواره رفتاری خصومت‌آمیز با مایکروسافت داشت، می‌گوید:

تاکنون مطالعات زیادی درباره‌ی تغییراتی که ساتیا نادلا [در مقیاس مایکروسافت] به‌وجود آورد، انجام نشده است.

جمله‌‌ی فوق از آن منظر مهم جلوه می‌کند که از زبانِ شخصی‌ بیان می‌شود که سال‌ها روابط تیره‌و‌تاری با مایکروسافت و مایکروسافتی‌ها داشته است. همین موضوع نشان می‌دهد که نادلا نه‌تنها در فرهنگ درون‌سازمانی تأثیرات مثبت گذاشته؛ بلکه نحوه‌ی تعامل برون‌سازمانی را نیز دچار تغییرات عمده کرده است.

ساعت ۸ صبح روز دوشنبه است؛ این یعنی باید طبق سنت همیشگی، رهبران ارشد مایکروسافت در اتاق جلسه، دورِ میزی نعل اسبی جمع شوند و به گفتگو درباره‌ی موضوعات اصلی شرکت بپردازند. همانطور که مدیران، یک به یک پا به اتاق می‌گذارند، نادلا نیز با خوردن انگور و چند تکه آناناس خود را آماده‌ی جلسه می‌کند.

جلسه طبق روالِ همیشه، با بخش «پژوهشگران شگفت‌انگیز» که توسط نادلا بدعت گذاشته شده است، آغاز می‌شود. در این بخش موارد الهام‌بخشی به نمایش گذاشته می‌شود که مایکروسافت باید برای محقق‌کردنِ آن‌ها قدم بردارد. استثنائاً، در این جلسه مهندسان شعبه‌ی ترکیه مایکروسافت که در شهر استانبول مستقر هستند، از طریق کنفرانس ویدیویی حضور یافته‌اند. آن‌ها در صدد ساخت نمونه‌ی اولیه‌ از اپلیکیشنی هستند که به افراد کم‌بینا، امکان مطالعه‌ی صوتی کتاب‌ها را می‌دهد. پس از انجام مراسم آغازین، جلسه‌ی اصلی شروع می‌شود که به فراخور موضوعات مطرح‌شده، ممکن است تا هفت ساعت به طول بیانجامد. این نوع جلسات در اواخر دوران ریاست استیو بالمر بنیان گذاشته شد و نادلا برای هدایت شرکت متبوعش، حساب ویژه‌ای روی آن باز کرده است. در طی این جلسات او به نظرات دیگران گوش می‌دهد و به تناسب دیدگاه‌ها، بازخورد نشان می‌دهد. اگر در لحظه‌ای با نظر یک نفر توافق شدید داشته باشد، قهوه می‌نوشد و دستانش را به نشانه‌ی تأیید آزاد می‌کند.

ساتیا نادلا

احساس آرامشی که اکنون در این مجموعه برقرار است، کاملاً بیانگر تغییری است که مایکروسافت نسبت‌ به روزهای پیشین تجربه کرده. مدتی پیش، اسمیت (از مدیران ارشد مایکروسافت) در این باره گفت:

همه‌ی ما که در اینجا رشد یافته‌ایم، این موضوع را می‌دانستیم که برای هر ملاقات باید خوب خود را آماده می‌کردیم. [البته] این موضوع هیچ اشکالی ندارد؛ اما [آماده‌ شدن] بدین معنا است که شما باید پاسخ سؤالات را پیش از ملاقات‌ها تشخیص می‌دادید و از درستی پاسخ‌ها اطمینان حاصل می‌کردید. بیل [گیتس] و استیو [بالمر]، هر دو از این روش برای یک اثرگذاری بزرگ استفاده می‌کردند؛ تا جایی که تفکر بیشتری برای توسعه انجام شود.

وقتی از نادلا نظرِ شخصی‌اش را درباره‌ی کار کردن با مدیران پیشین جویا شدیم، او خیلی بی‌پرده گفت:

بیل [گیتس] از آن دست آدم‌های نیست که به دفترِ کارِ شما پا بگذارد و بگوید «هی، کارت عالیه»؛ در عوض می‌گفت: «بزار با گفتنِ ۲۰ موردی که امروز در آن‌ها خوب نبودی شروع کنیم».

برطبق گفته‌ی نادلا، شیوه‌ی بالمر نیز از خیلی جهات به رویه‌ی بیل گیتس شباهت داشت. (پس از اینکه نادلا به سمت مدیریت عامل مایکروسافت منصوب شد، او از گیتس خواست به‌عنوان مشاور فناوری در این شرکت باقی بماند و ساعت‌هایی را به بازخوردِ تیم‌های محصول اختصاص دهد.)

ساتیا نادلا

نادلا به‌صورت منظم از مناطق دورافتاده‌ نظیرِ این کافی‌نت در کنیا که انرژی خورشید قدرت‌بخش آن است، بازدید می‌کند. او قصد دارد با شناسایی نحوه‌ی استفاده مشتریانش از تکنولوژی، بهترین خدمات را در اختیارشان قرار دهد.

اما راه و روشِ نادلا ملایم‌تر است. او اعتقاد ادارد اتصالِ انسان‌ها به یکدیگر باعث ایجاد همدلی شده است و نه‌تنها برای ایجاد هماهنگی در پیشبردِ کارها، بلکه برای رونوشتِ محصولات پیشین نیز داشتن همدلی امری ضروری حساب می‌شود.

شما باید قادر به پرسیدن [در مورد مواردی مانند] «این شخص از کجا آمده است؟» یا «چه چیزی صلاحیت‌ آن‌ها را تأیید می‌کند؟» و «چرا افراد در مورد اتفاقی هیجان‌زده یا ناامید هستند»، باشید.

فلسفه‌ی تفکرِ نادلا ریشه در رخدادی دارد که او در زندگی شخصی خود تجربه کرده است. در سال ۱۹۹۶ میلادی، نخستین فرزند او، زین، در حالی متولد شد که از بیماری شدیدِ فلجِ مغزی رنج می‌برد. این رخداد باعث ش تغییراتی دائمی در زندگی او و همسرش آنو شکل بگیرد. برای دو یا سه‌ سال، همواره احساس شرمساری نادلا را دنبال می‌کرد. در این بین، آنو نیز برای مراقبت از فرزندش، حرفه‌ی معماری را رها کرده بود. ناگهان نگرش نادلا دچار تغییر شد.

او تفکرات خود در آن زمان را به یاد می‌آورد.

من باید برای کمک‌ کردن به زین، هرکاری را انجام دهم تا خود را به‌جای او قرار دهم.

نادلا می‌گوید این یکدلی بخش اعظمی از شخصیت فعلی‌اش را تشکیل می‌دهد. به گفته‌ی او، تفاوت‌های شخصیتی او قبل و بعد از این رخداد، کاملا برای او هویدا است.

نادلا زین را شادی لحظه‌ای می‌داند و درباره‌ی الهاماتی که در طول زندگی از او گرفته است می‌گوید: «هر چیزِی که در زندگی من رخ می‌دهد، ناگهان زمانی را به من یادآوری می‌کند که من تمامِ چالش‌هایم را تحمل کردم. تنها راهی که زین می‌تواند از طریق آن ارتباط برقرار کند، زمانی است که من به او نزدیک می‌شوم و او لبخند می‌زند. همین لبخند روزِ من را می‌سازد و زندگی‌ام را شاد می‌کند.»

زندگی با زین باعث شد رویه‌ی مایکروسافت به‌گونه‌ای پیش رود تا این شرکت بابتِ محصولات و محیط کارش برای افراد ناتوان پاسخگو باشد.

قبل از آنکه نادلا به سمتِ مدیرعاملی منصوب شود، وظیفه‌ی خدمت‌رسانی به کارکنانی را داشت که از ناتوانی‌های جسمی رنج می‌بردند. امروز او در جریان اجلاس سالانه توانمندی با گروهی از این افراد ملاقات می‌کند. این اجلاس در سال ۲۰۱۷ موفق به جذب ۸۵۰ شرکت‌کننده شد.

جنی لایفلری، مدیر ارشد دسترسی مایکروسافت، می‌گوید:

من او را یک یادگیرنده، یک کنجکاو و یک گوش‌دهنده یافتم؛ با این حال، در مواقع مورد نیاز، بسیار قاطع و تعیین‌کننده است. او پیشرفت را از طریق همکاری میسر می‌کند.

نادلا در حیدرآبادِ هند بزرگ شد و از دوران جوانی، به همان اندازه‌ای که به کریکت علاقه داشت، عاشق کامپیوترها بود. زمانی که نادلا به سن ۱۵ سالگی رسید،‌ والدین او که از طبقه‌ی متوسط بودند، برای او یک دستگاه کامپیوتر از شهر بانکوک خریداری کردند. وقتی نادلا به سن ۲۱ سالگی رسید، به آمریکا مهاجرت کرد تا در دانشگاه ویسکانسین، به تحصیلِ رشته‌ی علوم کامپیوتر بپردازد. پس از فارغ‌التحصیلی و پیش از اینکه جذب مایکروسافت شود، چندسالی در شرکت سان مایکروسیستم مشغول به کار شد. ورود او به بازار کار، با شکوفایی و رونق مایکروسافت در دهه ۹۰ میلادی همراه بود.

او بیان جمله‌ی «من منتظرِ شغل بعدی‌ام هستم تا بهترین کارم رو ارائه کنم»،‌ بدترین دام می‌داند. به باورِ او، با گفتنِ جمله‌ی «شغل فعلی‌ام همان‌ چیزی است که همیشه می‌خواستم»، زندگی به‌مراتب آسان‌تر پیش‌ می‌رود.

ساتیا نادلا

نادلا در حال بازدید از مدرسه‌ای در حیدرآبادِ هند. او برای قرارگیری مایکروسافت در مسیر آموزش و تطبیق این شرکت با نیازهای نسل آتی مشتریان، در سال ۲۰۱۴ با مبلغ ۲.۵ میلیارد دلار، بازی ماینکرفت را به تصاحب درآورد

داگ بِرگوم، فرماندار کنونی داکوتای شمالی، شخصی که مدیریت گروهی را برای ارائه‌ی راهکارهای تجاری در مایکروسافت بر عهده داشت، درباره‌ی استخدام نادلا می‌گوید:

در اوایل، جف بزوس سعی داشت او را [در آمازون] استخدام کند؛ [اما] این وظیفه‌ی من بود تا او را مجدداً در مایکروسافت استخدام کنم.

با وجود اینکه آمازون از مدت‌ها پیش شروع به گسترش کرده بود؛ اما به عقیده‌ی برگوم، فرصت‌هایی که در مایکروسافت وجود دارند، هیچ شانسی برای یک کتاب‌فروشی صرف در آن زمان باقی نمی‌گذاشت.

برگوم اذعان می‌کند:

[قبول دارم] که در شناختم از آمازون دچارِ اشتباه بودم؛ اما در متقاعد کردنِ ساتیا برای ماندن [در مایکروسافت]، حق با من بود.

برگوم در جریانِ آخرین کنفرانس مشتریان در سال ۲۰۱۷، نادلا را به‌عنوان جایگزین خود در مقابل هزاران نفر معرفی کرد. پس از تعریف و تمجید‌های فراوانِ او از نادلا، برگوم نطق اصلی را به نادلا سپرد و خود صحنه را ترک کرد؛ اما درست بعد از اتمام کنفرانس، بالمر واردِ عمل شد و تغییراتی در پست‌های کارکنانش ایجاد کرد. به باورِ بالمر، در آن زمان ارزشمندی نادلا در اداره‌ی امور او را مجاب کرد تا در گروه دیگری فعالیت خود را ادامه دهد؛ از این‌رو، وی هدایت تیم مهندسی ویندوز لایو سرچ که بعدها به بینگ تغییرِ نام یافت، بر عهده گرفت.

پرواضح بود که اهمیت بخشِ پیشین به سبب مسئولیت در قبال سود و زیان‌، فرصت بسیار بهتری برای نادلا فراهم می‌کرد؛ در واقع تصمیم بالمر در آن زمان، یک بی‌فکری محض بود.

نادلا درباره‌ی این موقعیت که به عقیده‌ی او غیر قابلِ رد کردن بود، می‌گوید:

استیو خیلی صریح بود. او فقط گفت: «ببین، این بزرگ‌ترین چالشیه که من تا حالا داشتم. فکر نمی‌کنم این تصمیم هوشمندانه‌ای برای تو باشه؛ اما ازت می‌خوام که این کار رو انجام بدی. عاقلانه فکر کن و انتخابت رو انجام بده و به هر صورتی، اگه تو این راه شکست خوردی، هیچ چتر نجاتی وجود نداره. اینطور نیست که بیام و تو رو نجات بدم و دوباره به کار قدیمیت برگردونم.»

در زمینه‌ی موتورهای جستجو، مایکروسافت همواره موضع پایین‌تری نسبت به گوگل داشت. در این حوزه، مایکروسافت باید از راه‌های آزادتری اقدام به رقابت می‌کرد.

مارک جانسون، مدیرعامل Descartes Labs که به‌واسطه‌ی خرید استارت‌آپ او، وارد مجموعه مایکروسافت شد، می‌گوید:

من زمانی را به یاد دارم که اکثر مدیران ارشد اجرایی در بینگ، برای جلسات تیمی، آیپدهایشان را حمل می‌کردند. این حرکت، به‌نوعی نمادِ بی‌احترامی به ساخته‌‌های مایکروسافت بود.

نادلا چشم‌انداز بیگانه‌هراسی را در بینگ اصلاح کرد؛ این امر با حضور در جلسات نت‌فلیکس محقق شد. در طول یک‌ سال، نادلا مدام به انجام چنین کاری مشغول بود تا ذهنیت کارکنان خود را تغییر دهد.

نادلا به یاد می‌آورد:

آه، خدای من، چیزهای بسیاری را یاد گرفتم. یکی از مشکلاتی که همواره به چشم یک اختلال بزرگ به آن نگاه می‌کردم، در نظر نگرفتنِ شرکت‌های دیگر، به‌ سبب رشد در مایکروسافت بود.

با به کنترل گرفتنِ بخش آژور، ارتباط او با شرکت نت‌فلیکس قطع شد. بخش آژور قسمتی بود که با ارائه‌ی ابزار‌های تحت‌وب، قصد رقابت با آمازون وب‌سرویس  داشت. تجربه‌ای که او در این مدت کسب کرد، تأثیر به‌سزایی در مدیرعاملی او داشت.

مورفیت از قول نادلا می‌کند:

نت‌فلیکس به‌سرعت براساس داده‌های جدید استوار می‌شود. او فکر می‌کرد چنین چیزی در مقایسه با بوروکراسی موجود در مایکروسافت، بسیار جالب است.

ادامه دارد…